Een crisis heeft altijd impact en de gevolgen zijn voor veel organisaties zondermeer desastreus en dat heeft ook effecten op mensenlevens. In eerste instantie overheersen ‘shock and awe’ en dat is logisch en zelfs fysiologisch bepaald; we reageren. Dan wordt echter het te lijden verlies duidelijk en komt heel dichtbij. Bijna tastbaar soms. Konden we het aan zien komen en hadden we andere keuzes gemaakt?
Het spel is daarmee op de wagen en, ieder vanuit zijn eigen beleving, is bezig zijn belangen veilig te stellen. Dat wordt gecompliceerd als uiteenlopende stakeholders ook kansen zien nieuwe belangen te introduceren als de boel toch openligt. Duurzaamheidseisen en een ontslagverbod verbonden aan steun bijvoorbeeld. Of een discussie over wat wel wat niet een ‘vitaal beroep’ is.
Feit is dat we zo sterk gehecht zijn aan onze verworvenheden, dat we ons leven niet meer kunnen voorstellen zonder. De auto of het vliegtuig, meerdere vakanties, aardbeien in januari en iedere dag vlees op tafel. We hebben ons systeem erop ingericht, kunnen niet meer zonder en hele bedrijfskolommen zijn er op ingesteld. Groei en welvaart maken dat we alsmaar meer willen en steeds moeilijker nog kunnen genieten. We realiseren ons allang niet meer dat ‘goed’ alleen bestaat als er ook een ‘slecht’ is. Zo kennen we alleen ‘groei’ als we bereid zijn ook ‘krimp’ te accepteren. Maar daar wringt de schoen. Wat we de laatste decennia als normaal zijn gaan waarderen, blijkt als gevolg van een crisis helemaal niet zo normaal te zijn. Maar we zijn gewend en verwend.
Zonder dat we dit in de gaten hebben, zijn daardoor verhoudingen scheefgegroeid en houden we de scheefgroei zelf in stand. Er ontstaan als het ware verslavingen. Aan mobiliteit, aan zorg, gebruiks- en verbruiksartikelen. We zijn niet snel meer tevreden en kwantiteit van consumptie is allang heerser over kwaliteit. Zonder dat we ons dat beseffen, zijn we dader en slachtoffer ineen. Passend bij verslavingsgedrag is dat we wegkijken, ontkennen en naar anderen wijzen. Het goede nieuws van een crisis is dat die ons weer even hard met de neus op de feiten drukt. Onwillekeurig doet het denken aan de Toren van Babel die tot in de hemel leek te groeien, tot een Babylonische spraakverwarring daar een einde aan maakte.
De scheve maatschappelijke balans op korte termijn herstellen is ondoenlijk. Iets wat in decennia ontstaan is, zet je niet in een jaar recht. Toch helpt een crisis daar bij en wel door een sterk verbeterde bewustwording en groeiend realisme bij grote groepen deelnemers aan die maatschappij. Een mooie term daarvoor is ‘essentialisme’. Essentialisme gaat over het terugbrengen van de overvloed aan informatie, aanbod en indrukken tot de essentie. Wat is nou echt belangrijk, waar moet je werkelijk je aandacht en energie aan besteden. Wat heb je echt nodig en wat is eigenlijk bijzaak.
Dat brengt ons bij een uitermate en veelal onderbelichte rol van een moderne controller, ongeacht diens positie in de organisatie. Schijnbaar complexe situaties en keuzes, maar ook het eigen aanbod spiegelen aan maatschappelijke essentie. Daarbij spelen telkens de kernvragen ‘wat vraagt de markt?’, ‘kunnen we dat bieden?’ maar vooral ook ‘willen we dat bieden?’. Feitelijk zijn de eerste twee vragen alomvattend geworden. Met behulp van social media en influencers kan de vraag worden gecreëerd en beïnvloed; met moderne productiemiddelen is vrijwel alles te produceren. Dat alles alleen tegen offers waarvan het nog maar de vraag is of we het echt zouden ‘willen’ als we ons bewuster zouden zijn van de offers.
Van een controller mag worden verwacht dat hij/zij realisme brengt in strategische keuzes en wel realisme dat verder gaat dan alleen de bedrijfseconomische onderbouwing. Ook een toetsing op duurzaamheid is van belang, maar wel een die zich niet beperkt tot een eenzijdige focus op milieu. Niet onbelangrijk maar vaak wel meteen te polariserend en daardoor een ‘showstopper’. Essentialisme betekent hier de keuzes terugbrengen tot de ‘onafhankelijke basis’. Zou je zonder het bestaan van belasting- en subsidievoordelen, in het besef van mogelijke milieu- of gezondheidsschade tot dezelfde keuze komen? Wordt de keuze in dat geval toch anders bepaald dan weet je waar je kwetsbaar bent. Vanuit strategisch risico management is er de keuze het risico te aanvaarden of het te mitigeren. Wat als een vliegticket, een stukje vlees of aardbeien in januari een zuivere ‘essentiële’ prijs krijgen; hoe gaan consumenten dan om met die prikkel?
Een moderne controller waakt over de essentie van keuzes en draagt bij aan de zuiverheid van de besluitvorming. Als verander- en verbeteragent stelt hij/zij omgevingsfactoren ter discussie. In zowel positieve als negatieve zin. Dat geeft in vele gevallen een ander beeld op bedrijfstakken en businessmodellen. Eenmaal terug bij de essentie krijgt ‘waarde’ ook een andere dimensie. Welk offer is onze keuze waard en tegen welk risico. Natuurlijk, een crisis laat zich in haar omvang moeilijk voorspellen. Maar gezond realisme voorspelde ons al eerder dat het niet allemaal klopte.
Controller profileer je kerncompetentie; complexe keuzes terugbrengen naar de essentie.
