De traditionele planning & control cyclus binnen de meeste organisaties loopt keurig parallel met het boekjaar en is daardoor onbedoeld vooral op verantwoording ingericht. Als manager presenteer je jouw plan om een doel te halen binnen die periode en om dat mogelijk te maken mag je geld, menscapaciteit en techniek verbruiken en maak je daarmee kosten.
We meten vervolgens of je erin slaagt het doel te halen en vindt daar iets van. Simpelweg omdat er ook aan anderen uit moet worden gelegd wat er met hun geld gebeurt bijvoorbeeld. Om dat zuiver te kunnen doen, rekenen we allerlei kosten zo zuiver mogelijk toe aan de bron van de veronderstelde opbrengsten. Een hoge mate van detail vinden we daarbij als financals onvermijdelijk.
Plannen worden taakbudgetten, gekoppeld aan kostenbudgetten en we verzamelen en reproduceren grote hoeveelheden gegevens; meten is immers weten. Maar wat nou als je weet dat in het operationele planjaar de werkelijkheid vrijwel altijd anders is en dat planjaar ook geldt als periode in een meerjarige strategie-implementatie. Dan loop je eigenlijk altijd achter de feiten aan en hebben de gegevens die je in overvloed verzamelt geen toegevoegde waarde. Zonde van tijd en energie en in zekere zin zelfs frustrerend. Toch blijven veel organisaties in diezelfde ‘loop’ zitten. Het kan effectiever en efficiënter en nu door deze crisis toch alles anders is, doet zich wellicht ook een kans voor de bakens te verzetten.
Dit begint met onderscheid te maken tussen verantwoording (financial control) en sturing (business control). Het eerste is per definitie ex post en heeft in principe geen haast want er valt niet meer te beïnvloeden. Het tweede is ex ante input voor beïnvloeding van resultaten en keuzes. En dus is een zekere tijdigheid van belang. Voor beiden is de belangrijkste succesfactor dat alle data juist, volledig en tijdig zijn vastgelegd. Uit die bron putten beide rollen voor hun eigen toepassing. De een om de vinger aan de pols te houden bij het huishoudboekje; de ander voor de realisatie van businessplannen en strategie en keuzes daarbij.
Feit is dat er nu (te)veel aandacht uitgaat naar verantwoording en we resultaatverantwoordelijk management voorzien van een berg gegevens die voor betrokkene geen informatie opleveren. Als je een financial vraagt wat er gebeurt als je de bladzijden 7, 11 en 13 uit de reguliere managementrapportage zou halen, is het antwoord telkens dat een reactie daarop uitblijft. Ergo; niemand mist de inhoud van 7, 11 en 13. Wat er voor die manager wel toe doet is informatie over het succes of juist falen van zijn inspanningen. Boven de oceaan wil een piloot van een Boeing vooral weten of hij op koers is, op hoogte en snelheid blijft en voldoende brandstof heeft. Wijkt er iets af dan heeft hij behoefte aan aanvullende informatie. Het bedrag van de onderhoudskosten of het salaris van de stewardess die toe te rekenen zijn aan die vlucht zijn voor hem niet relevant. Hij kan dat immers niet beïnvloeden.
Daarop voortbordurend concentreert zich een moderne planning & control cyclus vooral op die succes- en faalfactoren in relatie tot de strategie. Dat zijn hoofdlijnen met een SMART karakter en een trend waarop scenario’s te maken zijn. Anders dan bij een financiële functie die vooral met verantwoording en dus met reageren bezig is, komt het hier op dynamisch plannen en dus op anticiperen aan. Ook in een crisisperiode als deze waar het vooral op reageren aankomt, reageer je zo vanuit een strategisch perspectief en daardoor minder ‘uit de heup’.
Kun je de energie vinden hier eens over na te denken? Het redesign van je je Planning & Control kun je als volgt aanvliegen.
Stap 1 Kijk eens goed naar de bestaande strategie, hoe up to date en krachtig is die nog en hoe SMART is die strategie? Is er aanpassing nodig en zo ja, hoe?
Stap 2 Wat zijn de 8-12 van de strategie af te leiden succesfactoren die in een managementcontract en dus op een dashboard zouden passen? Herkent een manager zich hierin? Kan hij deze door management ingrijpen beïnvloeden?
Stap 3 Zet die succesfactoren in een meerjarenperspectief met milestones per succesfactor;
Stap 4 Definieer een dashboard waarin trends zichtbaar zijn met trendanalyses in een bijlage daar waar ze buiten een bandbreedte raken. Ook hier geldt ‘need to know’ versus ‘nice to know’. En de gebruiker bepaalt. Een moderne auto vertelt je niet alleen hoeveel brandstof je nog hebt, maar ook hoever je daar nog mee komt als het kritisch wordt;
Stap 5 Presenteer deze rapportage maandelijks naast de bestaande rapportage en niet als onderdeel daarvan. Toon de aanvullende dashboardinformatie zodra er significante signalen zijn, juist gedurende de rapportageperiodes, niet alleen na ultimo.
Stap 6 Onderhoud het dashboard in overleg met de gebruiker, maar bewaak de omvang. De kracht zit vooral in essentie en eenvoud.
Stap 7 Borg dat reviewgesprekken vooral over het dasboard en daarmee over de toekomst gaan;
Stap 8 Faseer de reguliere management rapportage uit; indien stap 1 t/m 7 succesvol zijn doorlopen kijkt niemand er meer naar.
Is dit rocket science, vraag je je wellicht af? Nee, geenszins. Des te wonderlijker is het dat het overgrote deel van de organisaties in profit- en non profit blijft vasthouden aan de traditionele planning & controlcyclus. Waar dat mee te maken heeft? Ik vul daar lef en persoonlijk leiderschap bij in. Juist in de huidige situatie staan financials 2.0 op en pakken het aan.
