1. De enige zekerheid is dat alles onzeker is (behalve de dood en blauwe enveloppen). Waar we heel vroeger van dag tot dag konden leven en dus met onzekerheid konden omgaan, is onze maatschappij nu zodanig complex dat we gesteld zijn geraakt op een aantal ‘zekerheden’. Daarbij neigen we ernaar om alles wat die zekerheden bedreigt, te ontkennen en onder de mat te vegen. We leven daardoor met schijnzekerheden en zolang er niks aan de hand is, komen we daarmee weg. Vergeleken met onze voorouders hebben we op aanpassingsvermogen ingeleverd. We zijn niet blijvend fit en aangepast op onze omgeving. Waar geen echte zekerheden zijn, moet we onzekerheid weer leren aanvaarden. Daarbij past het denken in scenario’s, waaronder zelfs fatalistische; je schikken in het feit dat je er niets meer aan kunt doen. Uithuilen en opnieuw beginnen. Daarbij ligt echter denken in problemen op de loer en is het reageren op omstandigheden vanuit het huidige referentiekader. Doorgaans niet leidend tot een duurzame oplossing. Angst en paniek zijn ook slechte raadgevers. Net als onze voorouders moeten we weer leren dealen met onzekerheid en risico’s ook als kansen zien;
2. Met ons in plaats van over ons
Wil je als organisatie verandervaardig zijn dan is het van groot belang dat er aandacht is voor zowel top-down als bottom-up. Sterker nog; een goede balans tussen die twee is zelfs randvoorwaardelijk voor effectief aanpassen. Alleen bij een zekere consensus is er immers sprake van draagvlak binnen de organisatie. Top down beleid dat geen of onvoldoende rekening houdt met ervaringen en belangen lager in de organisatie levert per definitie, eerst ontkenning en even later hakken in het zand, op. Al is het maar omdat het vooral cynici een podium geeft. Anderzijds is het zo dat te veel bottom-up en te weinig top-down beslissingskracht een zekere verlamming en uitstel van executie met zich meebrengt. De broekriem aanhalen of zelfs snoeien is niet populair maar vaak juist in het belang van de toekomst van het grotere geheel. Zachte heelmeesters maken ook hier stinkende wonden.
3. Dienend leiderschap
Het komt dan ook aan op de kwaliteit van het leiderschap en de wijze waarop de leiders hun management control invullen. In veel organisaties volgt op het ‘waarom’ van de strategie vrijwel direct het ‘wat’ van de gestelde doelen gevolgd door het ‘hoe’ van processen, procedures en instructie en daarmee samenhangende rapportages. Pas dan komt het ‘wie’ in beeld. Volgt die netjes de processen dan komt het goed. Leiderschap vanuit ratio en daarmee planmatigheid overheerst. Worden de omstandigheden uitdagender, zoals nu het geval is, dan wordt deze leiderschapsstijl repressiever en is er een niet alleen maar denkbeeldige kans dat we gaan regeren per decreet. Grote kans dat het draagvlak voor veranderingen daardoor ontbreekt en men eerder aan rechten vasthoudt dan tot compromissen bereid is.
Het alternatief is meer leiderschap vanuit de rechterhersenhelft en dus gevoel. Het ‘waarom’ wordt hier al vroeg gedeeld met het ‘wie’, dat makkelijker samen tot een door eenieder geaccepteerd ‘hoe’ komt om het ‘wat’ te bereiken. Dit type leiderschap stelt ruime kaders en is in staat tot loslaten. Het leidt in plaats van leiding te geven.
4. Transparantie
De veranderbereidheid wordt niet gediend met meerdere versies van de waarheid. Dit werkt immers wantrouwen in de hand. Zelfs als zou men het in eerste instantie voor zoete koek slikken, later komt het als een boemerang terug. En doorgaans op een onhandig moment. Transparantie is niet hetzelfde als alles met iedereen delen; dat voert te ver. Wel betreft het zoveel mogelijk informatie met elkaar delen. Dat vraagt om invoelen welke vragen of onzekerheid men heeft en daar een antwoord op bieden. Daardoor is er binnen een organisatie een gevoel van ‘wij delen’ en ‘met elkaar op dezelfde pagina zijn’. Transparant zijn met informatie neemt ook cynici wind uit de zeilen en stimuleert verantwoordelijkheid nemen. Medewerkers zijn betrokken en willen hun bijdrage leveren;
5. Duurzame ontwikkeling
In veel organisaties is het relatief te lang voor de wind gegaan, ontstaat er vet op de botten (als het niet aan de aandeelhouders is uitgekeerd) en ontstaat er onzichtbare ‘slack’. Een onterechte en verlammende vooringenomenheid dat het allemaal wel weer goed komt die leidt tot lethargie als het er op aan komt.
Verstandige organisaties kennen duurzame ontwikkeling van medewerkers. Niet de verplichte kost die iedere cao bevat en nauwelijks door medewerkers blijkt te worden benut. Nee, duurzame ontwikkeling wil zeggen dat de medewerker gestimuleerd wordt verantwoordelijkheid te nemen. Voor zijn eigen toekomstige inzetbaarheid, maar ook voor de toekomst van zijn werkomgeving. Dat is meer dan een (te) klein trainingsbudget of een ideeënbus. Het betekent organisch met elkaar delen van ervaringen en inzichten en discussiëren over de impact van allerlei invloeden. Echt veranderen doe je alleen als je intrinsiek de noodzaak voelt; niet omdat een ander het je opdraagt. Dat verandervermogen moet groeien en juist op dit soort momenten kun je het beste zaaien. Dat betekent blijven vernieuwen en verbeteren en daarmee samenhangend job rotation en trainen van medewerkers. Ook hier blijf je fit door in beweging blijven.
6. Verandermanagers en veranderagenten
Het in beweging krijgen en houden van de organisatie en daarmee de fitness is een managementverantwoordelijkheid. Bij die verantwoordelijkheid horen randvoorwaarden in de zin van bevoegdheden, budgetten en wat dies meer zij. Ook die manager heeft behoefte aan objectieve informatie over het welslagen van verandering en verbetering. Dat geldt ook voor het tijdig inzetten van veranderingen en verbeteringen en de effectiviteit daarvan. De objectiviteit is ook hier gediend met onafhankelijke inbreng in de figuur van veranderagenten; overwegend staffunctionarissen zoals control- en HR-businesspartners met een beleidsvoorbereidende en beleid toetsende rol. Het borgen van verandervermogen moet je dan ook als het ware ‘organiseren’ door deze verantwoordelijkheden ook te benoemen en te verankeren. Belangrijk voor de veranderagenten is dat zij zelf los kunnen komen en blijven van de status quo. Vooral voor controllers is dat nog wel eens een uitdaging (maar best een leuke).
Wil je serieus het verandervermogen van je organisatie ontwikkelen en borgen dan is het van belang dat de bovenstaande randvoorwaarden op orde zijn. Kun je een of enkele van de bovenstaande stappen nog niet zetten, begin daar dan mee. Met name zelfsturing flopt in veel organisaties omdat het medewerkers, die er nog niet voor zijn toegerust, overvraagt. Is de basis op orde, dan is er vertrouwen en is de verandering van iedereen. Een organisatie is daardoor zoals ie bedoeld is; organisch. Wat niet meer en niet minder betekent dan zich aanpassend aan wisselende omstandigheden.
